公司最沉重的负担，往往不是外部竞争，而是内部那种不自知的、疲惫的过度管理。

这几年见过太多管理者，一边说自己忙得团团转，一边又把所有人都折腾得精疲力尽。他们不是不努力，也不是没有责任感，只是那份“怕出错、怕失控”的紧张情绪，反而成了整个组织的封锁线。表面上是在提效，其实是把员工的创造力和主动性，一点点消磨干净。

有时候，我也理解这种控制的冲动。刚升职那会儿，我也整天想着要把每一个环节都盯住，每一个文件都亲自批过，每一条通知都写得像论文。但一段时间下来，我忽然发现，团队的气氛变了，变得小心翼翼，大家做事开始看脸色、猜口风，没有人主动提建议，也没有人敢轻易拍板。慢慢的，一切都变得低效，却没有一个明显的“问题”可以指出来，只是觉得整支队伍像走进了一个软绵绵的沼泽里，沉得下去，但浮不上来。

那种“过度参与”的习惯，不是一天养成的，往往和一个人对不确定性的恐惧有关。你怕别人搞砸，所以事事亲力亲为；你怕下属懒散，就开始设规则、定流程、管细节；你怕绩效不好看，于是让大家做报表、打卡、复盘、汇报、二次汇报。你以为这些安排是在保护组织，其实只是建立了一个看似精密、实则僵化的管理幻觉。

这不是管理的胜利，而是信任的崩塌。

每当我听到有人夸自己“流程管控很细”，我都忍不住想问一句：你们团队还愿意开口说话吗？有没有人自发地提出哪怕一个小建议？有没有哪次会议，是你没有提前设定议程、只是让大家随意聊聊？有没有一次你选择放手，而不是“指点一下”？

我特别害怕看到那种会议桌上的沉默。那种不是没人有话说，而是所有人都明白，说了也没用，说了反而会让事情更复杂。于是一个组织就这样慢慢失去了反馈、失去了自省的能力，久而久之，也就失去了进化的可能。

在一家五个人的小公司里设三十条规章制度，是一种恐惧的外化；在一家已经步入稳定期的企业里，依旧频繁“改革”“调整”，本质上是管理者的不安全感作祟。我们被太多管理理念灌得满满，却忽视了：一家公司不是靠控制成长，而是靠激发成长。

有时候，最好的管理，就是少管一点。

不是不管，而是别用“怕出问题”的逻辑来做决策。管得越多，空间越少，反而让每个人都在等指令、怕犯错、学会了装忙。你会发现，“按流程来”最后成了最高指令，“问领导”成了万能解法，而“主动作为”变成了最危险的行为。

我曾经见过一家传统制造企业，老板每天盯着车间的监控屏幕，谁多休息了几分钟、谁站的位置不对、谁换班迟到了，他都要打电话问责。一开始大家还觉得他勤奋、负责，后来慢慢连车间主任都辞职了。他不懂，员工不是懒，而是心冷了。那个摄像头，不是在监督工作，是在告诉每一个人：你们不值得信任。

真正好的管理，一定是建立在尊重和信任之上的。你得愿意相信，团队里有人比你更懂细节，也有人愿意承担责任，只要你给他空间。而不是一边说“放权”，一边什么都要签字确认。不是一边倡导“创新”，一边把所有动作都标准化到每一步都要写在SOP里。不是一边高呼“自驱”，一边天天检查谁几点打卡、谁几点下班。

还有一种常见的陷阱，是“迷信管理理论”。今天听到阿米巴不错，明天学PPT文化，后天又学OKR和六西格玛。这些本身没有错，但问题是：你根本没有评估自己的组织能不能吃得下、消化得了。很多管理者一着急就喜欢用“工具”来解决“信任”问题，却忘了工具只是手段，不是关系的替代品。

你不能用公式来推动人心。组织是活的，它需要的是节奏感、弹性、和人性之间的温度感知。你要的是连接，而不是控制。

想明白这些之后，我开始尝试一件事：在自己不必要参与的地方，彻底退出。不设中间审批，不定流程规范，不做强干预。然后就静静地看——看大家的应对，看问题会不会自动暴露，看谁主动站出来。我惊讶地发现，那些我曾经担心搞不定的人，居然可以把事情做得比我想象中更好。

当你愿意放下控制，你会看到人的另一面：责任、创造力、自我调节。这些不是你逼出来的，是你信任他们之后，他们自己长出来的。

我们太容易在“管理”这件事上高估自己的重要性，低估团队的生命力。

有时候，你不需要更多表格、会议和流程，你只需要给团队一块干净的土壤，一点耐心，一点阳光，然后等他们自己长出来。

而你真正该做的，是别踩在他们上面。

如夜話，至此。