《测字有术》里推荐的书籍

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你在卖功能，就永远被比价；你在卖经营结果，才握得住定价权

前两篇我们走完了两关：第一关，价格战的胜负手是成本结构，低价不是战略、低成本才是；第二关，你不敢涨价，是因为经营分析从来没算过”定价权”，你连客户在你这值多少钱都答不上来。 今天这第三关，也是价格战与定价权这件事里最根子的一关：你到底站在哪个位置做生意。位置不对，前面两关的努力，全是在错误的战场上做正确的事。 我把这最后一关，用 MECE 拆成三个互不重叠的...

你不敢涨价，是因为你的经营分析从来没算过"定价权"

上篇我们说到，价格战的胜负手是成本结构，不是价格。有老板听完跟我说：楠哥，道理我懂，可我现在连涨价都不敢，还谈什么降成本结构？ 这话问到点子上了。今天这一篇，我带你看一个真实案例，把”为什么你不敢涨价”这件事，用 MECE 拆成三个层次——从定价方式，到定价权来源，再到定价背后的经营分析功夫。三者互不重叠，合起来正好是一张完整的”定价复盘图”。 一、一个丢单...

行业价格战打得血流成河，你还问"跟不跟"？这问题本身就错了

行业价格战一打起来，老板们问我最多的一句话就五个字：跟不跟？ 我做了二十多年企业经营陪跑，今天先把这句话拍在桌面上——你问错了问题。”跟不跟”是一个伪问题，它把一个复杂的竞争战略，偷换成了一次条件反射式的赌徒决策。真正该问的，是另一个问题：你降的，到底是利润，还是成本结构？ 今天我把”为什么同样降价、有人越降越强、有人越降越死”这件事，用 MECE 拆成三个...

加两颗磁铁，一年省出15000小时：最高级的成本战，在图纸上就分赢了

大多数老板以为成本控制是”花钱之后的事”——压供应商、砍费用、审报销。错了。我做了二十多年经营陪跑，越做越确信一句话：最高级的成本战，在图纸上就分出了胜负。今天我把”把成本战打在设计阶段”这件事，用 MECE 拆成三板斧，互不重叠，你下个月就能用。一、两个真实案例：成本的胜负，早就写进了设计第一个，是一家消费电子公司的 TWS 真无线耳机。量产前出了个大问题...

老板在复盘会上先别喊口号：三个问题，决定下半年翻盘还是放大亏损

很多老板一上来就喊”下半年一定要追回来”，然后团队就开始做加法——加目标、加任务、加考核。但你想想：上半年的增长逻辑如果没跑通，你下半年加码，其实是在放大亏损的逻辑。上半年没跑赢的模式，下半年加倍投入，只会亏得更快。所以复盘会上，老板先别喊口号，先问三个问题。这三个问题，是复盘会的”灵魂三问”。一、老板三问：把真问题逼出来第一问：上半年没完成，到底是销售不够...

复盘会的终点是作战表，不是会议纪要

很多企业的复盘会，问题找了一大堆，但结束的时候，没有一个人清楚”下周一我该干什么”。我告诉你，复盘会真正的产出，不是一份写得漂亮的会议纪要，是一张能落地的作战表。这是复盘会三判断的第三个：复盘的终点，是形成第三季度的四个”必须清单”。一、第三季度，是全年的胜负手先讲一个判断：第三季度是全年的胜负手。你三季度不把动作调整到位，四季度就真的来不及了。因为四季度你...

找到缺口之后，最难的不是"做什么"，是"不做什么"

上半年的增长逻辑如果没跑通，你下半年加码，其实是在放大亏损的逻辑。我做了二十多年经营陪跑，这是最扎心的一句话。一个模式上半年没跑赢，你下半年加倍投入，只会亏得更快。复盘会三判断的第二个：找到缺口之后，最难的不是”做什么”，而是”不做什么”。一、人性就是：这里也想抓，那里也不想放缺口算清楚了，下一步就是做取舍。这一步最考验老板。人性就是这样——这里也想抓，那里...

你连缺口都没算清，就在讨论下半年怎么冲？

麦肯锡有个数据：只有 27% 的高管，觉得自己公司能把战略真正落地。剩下那 70% 多，每年 7 月都在开半年复盘会——开完，跟没开一样。我陪跑上千家 To B 企业，你 7 月那场半年复盘会，大概率也是：PPT 做得漂漂亮亮，数据列得整整齐齐，老板听完说一句”下半年大家加油”，散会。然后下半年该亏还亏、该延期还延期。这不叫复盘，叫述职。今天先讲复盘会三判断...

采购砍价15%，一个季度后订单反而萎缩：你只算了显性成本，漏了三本账

我陪跑过一家智能硬件公司。有段时间毛利率在下滑，管理层一分析：核心元器件采购价涨了，得换供应商。采购部门立下军令状，没多久找到一家报价低15%的新供应商。看起来，这一刀砍得真漂亮。 一个季度后，数据更难看了。 低价供应商品控不稳定，客户投诉率翻了一倍，退货换货的物流和售后成本激增，口碑下滑导致下季度订单直接萎缩。采购成本降了15%，可质量成本、售后成本、品牌...

砍了三个月费用，利润纹丝不动：你砍的根本不是成本，是费用的皮毛

今年年初，一个做智能硬件的老板找我喝茶，一坐下来就开始倒苦水。 他说：陈老师，我从去年四季度开始抓降本，能砍的都砍了——差旅砍了30%，招待费砍了一半，连办公室绿植都撤了，供应商也亲自去压了8个点采购价。我算了算，一年至少省六百万。可一季度报表出来我傻眼了——净利润跟去年同期一模一样，一分没涨。 他说这话时那个表情我太熟了：不是愤怒，是困惑，是”我能做的都做...