親愛的朋友：

① 一家公司真正的衰敗，從心失其所開始，而非制度敗壞。

表面上，是組織臃腫、人浮於事、權責失衡；骨子裡，是那個原該通天貫地的「心」，不再有光。高層若只以權利維繫地位，不再內省、不再面向現實，不再敢於推翻昨日之我，那企業的命脈，也就開始慢慢枯萎。

養出一批「伪高管」，實為企業的自毀程序。他們多數不是有心為惡，而是以慣性護己，逃避承擔、拒絕思考、只做表態。他們精準掌握老闆的情緒，但卻從不觸碰市場的真實。他們練就一身向上取悅的本事，卻把真問題拋給時間與部屬。

這一切，讓我不禁反思：若管理的本心已不在覺照與利他，而成為權謀與粉飾，那麼任何制度都無以為繼。

② 經驗若不照見變化，便成為阻礙創新的頑石。

有些人坐在高位，卻仍以「我當年怎樣怎樣」為座右銘。他們以過往之成敗為準繩，不再俯身探聽當下市場的風聲，不再觀察年輕團隊的脈動。他們的話語常以「幹就對了」作結，看似果決，實則懶於洞察。

真正的高管，是不斷學習、不斷卸下自我、進入未知的人。他們知曉每一階段的問題皆有其脈絡，過去的答案無法自動應對今日的複雜。他們不是「能幹事的人」，而是能幫團隊「一起看見事」的人。

所以，讓我警醒的是：當我們在領導位置上，只剩下聲量，沒有了深入，那就是把自己從參謀變成了只會指揮的噪音。

③ 只看上級眼色，不見下屬疾苦，是一種自我迷失。

那些善於「向上管理」的人，往往把時間花在揣測老闆的眉頭與話語。他們不是要把事情做好，而是要在會議中第一個點頭、最會「報喜不報憂」、製造一切井然有序的假象。

這樣的人，並不是真正怕事，而是過於怕輸。他們不願冒險、不願犯錯、不願承認盲點。因為在他們的世界裡，真相遠不如形象重要。

但我們都知，企業的根基不是靠贊美堆起來的，而是靠回饋與改進。若一個團隊裡只剩下迎合，誰還會告訴你真話？誰還能指出盲區？

這時我會想起一句話：「真正的敬意，來自於敢說不的人。」若一個高管從不與你爭論，那他或已放棄了真心與責任。

④ 若視人為工具，最終亦被人所棄。

在伪高管的眼中，人是可替代的、可驅動的、可消耗的。他們要的不是一個會思考的團隊，而是一批唯命是從的「工具人」。

他們從不栽培，只會挑剔。他們輪換團隊如換棋子，一批一批地清洗，卻從未思考為何成果總是無法突破。每一次的「不行」，其實都是自己領導力的破綻。

真正的領導者，是一位園丁。他看重土壤的質地、氣候的節奏、種子的潛力。他不會因為結果未現，就遷怒枝葉，而是回頭問自己，陽光是否給足，水分是否適量。

⑤ 心中只有利己，終將無人可與共行。

伪高管最大的問題，不是能力平庸，而是內心封閉。他們處處算計，精於利益分配，習於掩過攬功。凡事先問對自己有利否，再論企業之利。若能借勢建功，便爭先恐後；若需擔責守摺，則躲之不及。

如此風氣一傳十、十傳百，整個組織便漸成「彼此防範、缺乏信任」的困境。強者不願留，誠者心灰意冷，最後只剩一屋子彼此算計之人。

正如帕金森定律所說：無能者的自保，是任用更無能者。久而久之，整個組織便在庸人間傳遞責任、消耗能量。

我相信，凡真心為事者，都不忍看見這一幕，但若我們視而不見、沉默不語，我們便也是共犯。

⑥ 真正的高管，是一束願意照亮別人的光。

他們有三大使命：一是為企業找準未來的方向，在不確定中找準可能；二是使工作真正有效率，不僅自己能做，更能讓整體運作高效；三是讓每一位員工，從工作中找到成就感，讓才華得以開花。

他們也具備四種特質：有創業的心，不懼未知；有整體的眼，洞見全局；有長遠的志，不困於一時業績；有處理矛盾的慧，能在張力中尋找動能。

在我看來，他們之所以被稱為「高」，不是因為職位，而是因為他們站得高、望得遠，心能容萬象。

⑦ 打造真高管團隊，需從一號位的醒悟開始。

一號位是一家企業的「心臟」。若這顆心不再跳動、不再回應現實、不再容納不同，那一切變革皆為空談。

要形成真正的高管團隊，需要六項條件：有同頻的一號位；以市場與顧客為中心的外部導向；願意深度對話與吵架的場域；一致的語言與思維模式；共同的使命與價值觀；以及，願意直面「不可談之事」的勇氣。

沒有這些，一切表面的和諧都只是短暫的遮羞布。

⑧ 最終，一切管理問題，皆是心性之問。

公司可以改制度、調流程、換人事，但若一號位不願自省、不願內觀、不願從自身找問題，那麼所有的改革，都如走馬燈。

能帶領團隊進化的人，從來不是最聰明的人，而是最願意從自身開始改變的人。他們遇到問題，首先問：「我哪裡沒看見？我是否太快下判斷？我有沒有壓抑了別人的聲音？」

當一個人能夠這樣看待自己，整個團隊才會變得有呼吸、有血脈、有靈魂。

所以，當我們在談「如何淘汰伪高管」時，其實是在問：「我們是否願意成為真實的人？」

如夜話，至此。