一、先对号入座：你家公司中了几个坑？

上篇我跟你说了，组织调整调不好会出”连环车祸”。那到底是怎么调坏的？

我研究了无数企业，也研究了一段很长的历史。结论很有意思：今天企业踩的组织调整坑，两千三百年前的秦国，一个不落全踩过。 商鞅变法本质上不是”变法”，是变组织架构——把一套腐朽的组织操作系统，重写成能打胜仗的系统。

今天这篇，我就把组织调整最常见的三个坑摆出来，你拿你公司对照一下。

二、第一个坑：人治大于法治，“看谁不顺眼就调”

第一个坑最普遍，也最隐蔽。

表现是什么？老板看谁不顺眼，就把他调走；或者为了解决某个短期问题，因人设岗——喜欢谁，就给他更多权限和资源，而不是按客观标准来。

我在大公司见过太多了。有个中层，上情下达、下情上传，周报写得密密麻麻，开了几次会，东听一句西听一句，就能写出长篇累牍的汇报。这种人不一定是能打胜仗的，但特别会”做人”。结果呢？真正有才华的平民、新人，上升通道被堵死。

这背后的根，是人治大于法治。 当一个公司的决策机制是”老板喜好”主导，你怎么可能解决”因人设岗、权责不清”？你调来调去，换汤不换药。

最讽刺的是：经常破坏制度规则的，恰恰是老板自己。一会儿搞个薪酬体系，一会儿搞个考核体系，连价值衡量的”战功体系”都没建立，就急着调架构。按下葫芦浮起瓢，最后什么事都干不成。

举个跨行业的例子你品品：柯达，历史上第一台数码相机的发明者就是它。那为什么后来错过了数码时代？根子就在——旧贵族的利益设计。它的组织架构、机制设计，是为了维护旧贵族（胶卷利益）而设的，不是为了打胜仗、创造新收益而设的。当它自己发明了数码相机，反而因为动了旧利益格局，被内部掐死在摇篮里。你很多公司给秦国当时面临的情况，是不是一模一样？

三、第二个坑：战略漂移，频繁变架构

第二个坑，叫”战略漂移导致变动频繁”。

现象是：公司目标一大堆，部门目标也一大堆。但凡公司目标影响了我的 KPI，对不起，我先把我的 KPI 保住，天王老子来找我都不好使。这就是很多公司”尾大不掉”的根源。

老板一看推不动，怎么办？变组织架构。觉得这个架构压不住你，好，上面再加一层架构。于是组织越叠越厚，流程越来越长。

我在华为办过事，深有体会：那么大一个体系，内部流程复杂到找高管办件事都办不下去。这不是华为一家的问题，是所有组织大了之后的通病。

根源是：战略没有定力。 战略一漂移，为了解决老板的焦虑，就频繁动架构。架构是船，战略是航向。你航向都没定，船改造成泰坦尼克号也没用。旧的组织架构和企业文化，根本支撑不了你喊出的宏大目标——你喊”我要出海、我要做全球生意”，但没有全球的组织能力和经营机制，喊破喉咙也是空话。

四、第三个坑：配套机制跟不上，考核激励失灵

第三个坑最致命，也最容易伪装成”降本增效”。

我讲个特别扎心的真实场景。有家公司，今年日子很难，老板说全员减薪。方案从下往上汇报，报上来的东西简直笑死人：整体部门的绩效工资，我们不要了，减掉 20%，大家共克时艰。

听起来大义凛然对不对？但你想想会发生什么——连环车祸来了。 绩效工资本来是干啥用的？是考核和激励的抓手。你把它砍了，总成本包好像降了，但考核基准没了，激励失效了。大家是不是可以更心安理得地躺平？干多干少又回到一个样。

这就是典型的”没有顶层设计的，想一出是一出”。

更普遍的是：你没有获取分享，也没有超额分享。我每个月就那点绩效工资，干好干坏全靠上面打分，我有啥动力为总体目标拼命？绩效考核与激励机制完全失灵，干多错多，谁还愿意冲？ 这话说到多少人心里去了。

五、商鞅怎么填这三个坑？四位一体

坑摆完了。那怎么填？我把商鞅的三板斧翻译成现代组织语言，你一看就懂——它正好对应”四位一体”：架构、激励、流程、文化，必须协同发力。

第一斧：废井田、开阡陌 = 打破部门墙。 本质是打破旧贵族的利益格局。贵族把着地、占着坑，业务做不好也不让位。废井田，就是拆掉部门墙、合并业务、把资源释放给一线生产者。我上周跟一个市值很大的上市公司老总聊，他说怕划小经营单元后大家抢客户。我反问他一句：“你现在占着那些客户、占着那块地的经营者，经营好了吗？达到预期了吗？”他瞬间眼前一亮——是啊，不能为了解决抢客户的问题，把地荒了。那些喊”别把我客户搞乱”的，往往就是占着茅坑不拉屎的人。

第二斧：军功爵制 = 战功制。 无军功不得入族谱，砍一个敌人升一级。翻译成现在：你的经营成果就是你的军功，因事设岗、按战功晋升，不看出身。这招完美解决了老人新人的矛盾——老人不恐慌，新人有机会，大家对准的是战功这把尺子。而且它是无限扩充机制：只要市场够大、地盘够大，有经营能力的人就没有晋升天花板。这比金字塔式的直线职能晋升，不知道高到哪里去了。

第三斧：编户齐民、推行郡县制 = 打掉中层寄生虫。 把贵族封地变成中央直管的县，县长由中央任命，资源可互换，打破”中间商赚差价”，实现管理扁平化。我们现在很多企业，中层干部不创造价值的，就写写周报，这不就是秦国当年的世袭贵族吗？打掉它，信息才能从神经末梢直通总部。

第四斧：徙木立信 = 说话算话，建立心理安全感。 城南立一根木头，搬到北门赏五十金，有人搬了立刻兑现。很多时候老板不是不想分享，是说了不算、算了不说，员工哪来的心理安全感？没有安全感，怎么可能百分百付出？

六、这一篇你该带走什么？

三个坑：人治大于法治、战略漂移频繁变架构、考核激励失灵。

四板斧：破部门墙、建战功制、打掉中层、徙木立信。

它们合起来就是组织变革的四位一体——架构、激励、流程、文化，缺一不可，必须协同。你只调架构不动激励，是白调；你只发激励不立文化，是空话。

下一篇，我给你上三个我自己亲手操过的真案例，再送你一个哈佛学到的组织有效性模型，教你怎么判断：你这套组织变革，到底把员工推到了哪个区域。