上篇我说了，存量时代经营的第一原则是事前算赢。那”算”到底怎么算？今天这篇，我把手把手的模型交给你。这套东西我在 9 月 25 号三天两晚的盈利经营训战里会带大家做练习，今天先给你搭骨架。

一、三位一体：目标、路径、资源

事前算赢，本质上是一个战略落地的工具。它包含三个东西，缺一不可：

• 目标：你最后算赢了，是跟什么比？你的目标和最终行动计划之间差在哪？
• 路径：你通过什么样的方式去赢？这就是路径设计。
• 资源：你的路径和方法要去实现经营目标，资源怎么匹配？

这三样拉通，从你的目标，到你的运营，到你的业务单元，再到你最后的算赢体系，是一整套。很多企业的问题，就是目标喊得震天响，路径没人设计，资源稀里糊涂，最后当然算不赢。

二、第一笔账：毛利 ≈ 竞争力

这是事前算赢最基础的一笔账，也是所有人必须先搞懂的。

公式很简单：毛利 = 收入 − 变动成本。

变动成本，就是你上游供应商给你的成本。毛利这一块，体现的是你在上游（供应商）和下游（客户）之间的议价权和定价权。

你琢磨一下：如果你的产品竞争力强，你对下游客户一定有议价能力、有定价权；同时你对上游有集采能力。中间那块价差，就是你的毛利。毛利约等于竞争力。 反过来，当你的毛利低于行业平均水平，就说明这家公司的竞争力不行。

我特别要提醒一种”盖浇饭式经营”：很多企业产品毛利是负数，也在做生意。你连毛利都是负的，更别提取覆盖公司一整层的固定费用了——时间越久，企业大面亏损是必然的。所以，算赢的第一步，先让你的毛利算赢。

三、第二笔账：利润 = 毛利 − 运营费用，但要看”经营利润”不是”财务利润”

毛利减掉你内部的运营费用（固定费用、变动费用，比如工资、折旧、差旅），再减税金，就是你的利润。

但这里有个关键分叉，也是我反复强调的：经营会计和财务会计不一样。

做经营决策时，你要把固定费用（比如厂房、设备折旧）从决策里剔除。为什么？因为一个经营单元或一款产品卖不卖，这些固定费用每个月都在发生，跟卖不卖它没关系。你把它剔除，才能做出正确的经营决策。

举个例子：一个东西你卖 13 块，有 10 块毛利，但它要 15 块才到盈亏平衡点。从财务口径看它”不盈利”。但从经营口径看，它有 10 块毛利能覆盖你的变动费用和部分固定费用，这生意值得做。 这就是经营决策和财务决策不一样的地方。

所以判断一笔业务事前算不算赢，有两个铁标准：有利润的收入，加上有现金流的利润。 这两个东西，决定了你整个算赢模型的稳健经营。

四、边际贡献 > 0，这生意就值得做

我再给你一个更狠的工具：边际贡献。

当毛利（边际贡献）大于零的时候，哪怕你暂时没利润、甚至亏十块，这个生意也值得做。因为它多出来的这点钱，能去抵消、分摊你中后台或者固定成本。这就是为什么很多看起来”不赚钱”的生意，实际上在养活你的平台。

但财务逻辑不一样——财务把料工费都算进成本。可制造费用里的厂房设备折旧，是经营单元控制不了的。所以经营会计要把它摘出来：达到盈亏平衡点，这事儿就可干；你再去预测它未来一两年什么时候能把全部固定费用摊销掉。这才是”算赢”的底层逻辑。

五、碗里、锅里、地里：你的业务得有三块田

这是事前算赢里我最想让你记住的一个模型。不管你是集团、业务板块，还是一个小小的产品线负责人，你的业务都可以分成三种定位：

• 碗里的业务：现金流手到擒来，是你要守住的基本盘。这是”活下来”的业务，必须保、必须拿。
• 锅里的业务：你的增长线、增长点，是你要攻城拔寨的。这是”活得好”的业务。
• 地里的业务：你未来的引擎、培育中的业务。这是”活得久”的业务。

活下来、活得好、活得久，这三块平衡，才叫一个完整的、可持续的经营。

光盯碗里的，那是短视；只讲地里的，那是画饼。我有个客户算得清楚：碗里 3000 万、锅里 900 万、地里今年 0。变动成本 2730 万（2100+630），边际贡献合计 1170 万（900+270）。费用 650 万（碗里 300、锅里 200、地里 150）。最后经营利润 520 万——其中地里战略亏损 150 万。一张表清清楚楚，这就是集团级的算赢模型。

六、三块田的资源投放，是门艺术

既然叫事前算赢，这三类的比例和资源怎么投？

首先记住一句话：活下来是最大的战略。 这个时期，你碗里有没有余粮、基本盘在不在，是第一位的。

但”活下来是最大战略”不等于只顾眼前。地里没种，是你三年前就没种。现在来不及自己Heavy养，怎么办？学会借势、加杠杆。 比如有些业务我直接放到体系外，借助外部专家、甚至人工智能专家，不背固定成本也能孵化未来。我甩在外边，不被固定的人员成本拖死——这不是不做未来，是换一种更轻的方式做未来。

三块田的考核也完全不同：

• 锅里的增长业务，必须盈亏平衡，利润为零是底线，最好还能创点利；
• 地里的培育业务，允许战略性亏损，但责任田必须有人管——是公司级战略就公司级负责人背，是业务板块就板块负责人背，绝不允许”这是战略投入所以亏损有理”。

最容易出现的一个错：战略业务成了所有人的挡箭牌。自己明明能做盈利的，偏把它当战略说辞推掉。“由于战略投入所以亏损”——哪有这么好的事。战略性亏损，责任人必须清楚，而且要设评审和止损机制。我有个客户的董事长，被一个事业部总经理用”战略投入”忽悠了八年，最后董事长抢过话筒急了：“我给了你八年，你还要忽悠我半年？”——这就是没建立事前算赢体系的代价。

七、回到算账模型，做经营分析

年初你用这个模型做出预测数，到 9 月你拿实际发生去跟目标对比：收入、变动成本、费用，一比就出来了。这就是经营分析。

经营分析不是大家坐一起念 PPT、夸成绩。核心是：你的毛利比同行业低了，就看是产品竞争力不行还是客户竞争力不行；锅里的，看它转化成碗里的能力强不强；地里的 150 万，怎么更好地转化到锅里。这套体系，最终要让每一个经营者、甚至中后台的人，都对准经营数字。

中后台部门也要说清楚：你支撑了一线和支撑部门什么？凭什么让他们分摊你的成本？这就是用事前算赢去拉动你的前中后台，把辅助部门也变成利润中心。

八、一句话收尾

今天这篇，你只要记住三句话就够了：毛利约等于竞争力；边际贡献大于零的生意就值得做；碗里锅里地里三块田要短中长期结合着算。 下一篇，我用 IBM、小米和酸菜鱼的真实打法，告诉你怎么把”算赢”干成”干赢”、再干成”赚赢”。