三星十年、上市公司战功制、哈佛模型：组织变革到底怎么动手

一、讲了坑，讲了斧，今天给你上真案例 前两篇，我把组织调整的三个坑和商鞅的”四位一体”摆明白了。但光讲历史不够，今天这篇，我给你上三个我亲手经历或亲手操过的真案例，再送你一个我在哈佛学到的组织有效性模型。 这些不是故事，是能照着干的。 二、案例一：三星十年，我读懂了”组织变更=战略意图” 我在三星中国待了十年，从业务部门的 ERP 负责人，做到研发中心负责人...

组织调整避不开的三个坑，两千年前商鞅早就踩过一遍

一、先对号入座：你家公司中了几个坑？ 上篇我跟你说了，组织调整调不好会出”连环车祸”。那到底是怎么调坏的？ 我研究了无数企业，也研究了一段很长的历史。结论很有意思：今天企业踩的组织调整坑，两千三百年前的秦国，一个不落全踩过。 商鞅变法本质上不是”变法”，是变组织架构——把一套腐朽的组织操作系统，重写成能打胜仗的系统。 今天这篇，我就把组织调整最常见的三个坑摆...

年末又到调组织的时候了，可你知道大多数人为什么越调越乱吗？

一、一到十一月，老板们的手就开始痒了 每年到了十一月份，我基本上就能料到接下来会出现什么场景。 朋友圈里开始有人转发”明年战略会通知”，企业微信里开始冒出”关于调整部分组织架构的通知（征求意见稿）“，HR 伙伴们开始加班画汇报线、改岗位说明书。你看，年末了，老板们的手又开始痒了——总觉得今年这盘棋没下好，根子出在”人没摆对地方”，于是得调组织。 我做了六年...

三个真案例：会"加滤网"的企业，红灯是怎么变绿的

前两篇讲了”道”和”术”——经营分析缺的是追根问底的精神和改机制的勇气，方法是两把逻辑刀加 5Why 加一张红灯表。这篇不讲道理了，我给你看三个真刀真枪的案例。 先抛一个扎心的问题：你公司有没有一个指标，红了大半年，每次开会都提，每次都没解决？如果有，说明你们一直在”换保险丝”。今天我把三个我亲自陪跑过的企业摆出来，你看他们是怎么”加滤网”的。你可以对照自己...

两把逻辑刀，把"看不清的经营"切成"看得见的数字"

上篇咱们聊了，经营分析会开不下去，缺的不是方法，是追根问底的精神，以及改机制的勇气。那篇是”道”，这篇我把”术”给你讲透。 很多老板跟我讲：“陈老师，你说的我懂，可是落到会上，我到底怎么拆？对着一堆财务数据，我无从下手。” 我的办法，说穿了就是两把”逻辑刀”。你手里有了这两把刀，再复杂的经营局面，都能切成看得见的数字。 第一把刀：从利润倒推，切结构。 利润是...

经营分析会开不下去，缺的真不是方法

昨天有个老板跟我诉苦，说他们公司的经营分析会越开越没劲。准备了三天，PPT 做得漂漂亮亮，数据图表一套一套的，会上大家也讨论了，老板也拍了桌子，散会的时候每个人都点了头。结果三个月以后你再去看，问题一个没少，利润还是没完成，该扯皮的部门还在扯皮。 他问我：“陈老师，是不是我们的人不行？执行力太差？” 我跟他讲，你想错了。真正的问题，不是你的团队不行，也不是你...

事前算赢（三）：从算赢到干赢到赚赢，我把这套算法装进了 WorkBuddy

前两篇讲了”为什么算”和”怎么算”。今天这篇讲最硬的部分：算清楚了，怎么干成、怎么把钱赚回来。 我把这套事前算赢，拆成”算赢、干赢、赚赢”三部曲——算赢是定方向，干赢是压责任，赚赢是要结果（有现金流的利润）。下面用几个真刀真枪的案例，带你走完这一程。 一、IBM 与京瓷：三重苛刻条件下，倒逼出极致创新 上世纪 60 年代，IBM 要为大型机找一种新型陶瓷，技...

事前算赢（二）：算赢的模型，就是一张人人都看得懂的"竞争力地图"

上篇我说了，存量时代经营的第一原则是事前算赢。那”算”到底怎么算？今天这篇，我把手把手的模型交给你。这套东西我在 9 月 25 号三天两晚的盈利经营训战里会带大家做练习，今天先给你搭骨架。 一、三位一体：目标、路径、资源 事前算赢，本质上是一个战略落地的工具。它包含三个东西，缺一不可： 目标：你最后算赢了，是跟什么比？你的目标和最终行动计划之间差在哪？ 路...

事前算赢（一）：你公司年底一算账就亏，是因为从一开始就没算

先问你一个扎心的问题。 每年到 9 月，是不是有那么一批老板觉得”今年任务差不多完成了”，然后心安理得地躺平？再到 12 月 31 日一结账——亏损。更扎心的还有一种：不是不努力，是做得越多、亏得越多。我有个客户，竞争对手杀疯了，跑来跟他说：“你先别提账期，账期你说了算，只要接我这单。”听着像天上掉馅饼，结果现金流一断，企业直接转不动。 这还不是最惨的。最惨...

从职能驱动到一条龙：大单品为什么总死在部门墙里（干货日记·实战篇）

前两篇讲了思维（经营>管理、碗里锅里田里、大单品+高价值客户）和方法（报告模板、四个有、三类指标）。这篇讲最难的——组织。 因为再好的单品、再漂亮的指标，落到组织上，十有八九死在半路上。我见过太多：产品不错，但死在部门墙里；客户不错，但死在渠道内耗里。 一、大单品死在部门墙 这是最经典的画面，你一定眼熟： 研发说：我按技术要求做完了，卖不动是销售的事...